LIDERAZGO EN CARGOS MEDIOS

El liderazgo en cargos medios es la habilidad clave para lograr empleados satisfechos y compañías innovadoras.

Logre equipos de alto desempeño por medio de la implementación de la metodología Engyvit. Obtenga colaboradores satisfechos y comprometidos para su compañía, es decir, Embajadores de marca.

¿Qué influencia tienen los líderes de los equipos en el ambiente laboral del resto de los colaboradores?

La influencia de los cargos medios o jefes de área en el ambiente laboral y el desempeño de se equipo es muy alta. Los colaboradores esperan de su lider conocimiento amabilidad, conocimiento de la situación de la empresa, conocimiento técnico y capacidad de transmitirlo, representación y entendimiento, pasión y orientación al logro. Incumplir con una o varias de estas capacidades se nota vulnerable y pierde la admiración y respeto por parte de su equipo, evitando que ellos acudan para pedir colaboración en problemas técnicos y también en problemas de convivencia. La falta de autoridad bien ejercida, entendida como la capacidad de mediar y negociar en las situaciones dificiles hace que el equipo se fragmente y que las diferencias sean cada vez más profundas.

¿Qué sienten los empleados por sus empresas?

De acuerdo con el Informe sobre el estado del lugar de trabajo mundial 2023 de Gallup, en Latinoamérica y el Caribe el 52% de los empleados no se sienten satisfechos con su empleo actual, el 17% son empleados activamente insatisfechos, es decir, son detractores de la compañía; y, solamente el 31% se sienten satisfechos. El caso de Colombia no es mejor, comparado con la región, ya que en este país, tan solo el 19% de los empleados se dice satisfecho, 12 puntos porcentuales menos.

Riesgos para las empresas por la renuncia silenciosa y falta de compromiso

Una compañía puede ver reducida su productividad, disminuir su participación en el mercado y volumen de ventas, perder oportunidades de desarrollo de nuevos productos y nuevas líneas de negocios restando competitividad, posibilidades de optimizar tareas, presentar retrasos para  innovar e incluso desalentar a otros empleados por la falta de motivación en algunos de sus colaboradores.

Tres tipos de empleados: Embajadores, renunciadores y detractores

Los tres tipos de colaboradores que se mencionan a continuación son los que se logran caracterizar con base en la información aportada por Gallup y coinciden en parte con las categorías de Promotor, neutro y detractor que se utilizan para medir la satisfacción de los clientes con las empresas a traves del Net Promoter Score. Sin embargo, un cliente Neutro no resulta tan perjudicial para las compañías como lo es un colaborador Neutro o renunciador.

¿Cómo afecta la satisfacción de los empleados a mi empresa?

La satisfacción que sienten los colaboradores y empleados con la empresa es fundamental en varios aspectos. El primero de ellos, es el nivel de compromiso de los empleados con la compañía, brindan aportes valiosos para la organización pues quieren defenderla, generan un ambiente de trabajo más sano con el resto del equipo, lo que produce más compromiso por parte del grupo completo.

El segundo aspecto, es que se sienten más libres para expresar ideas; siendo los colaboradores unos de los principales conocedores del negocio y los productos o servicios, tienen una visión amplia para ver el mercado, la competencia y darle pistas a la dirección sobre posibles decisiones.

Los aportes de los empleados son necesarios para lograr innovar. Muchas empresas quieren innovación, pero el proceso para innovar requiere que los empleados tengan un alto nivel de compromiso, que estén acostumbrados a trabajar en un ambiente sano, aunque sea exigente, a sentirse escuchados y a participar. La innovación no nace de la alta dirección como un mandato, se beneficia de la intervención de todas las áreas ya que es un proceso de construcción conjunta.

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Liderazgo en los cargos medios para lograr equipos de alto desempeño

La consecución de equipos de alto desempeño se realiza a partir de los mismos líderes que se designen para cada área, por lo que resulta de una gran importancia la correcta selección de las personas que estarán al frente de los grupos de trabajo, con un énfasis especial en sus habilidades blandas.

Los cargos o mandos medios o intermedios tienen algunas funciones críticas para las compañías ya que tienen la responsabilidad de recibir, entender, comunicar, ejecutar, medir y retroalimentar las directrices e indicaciones de la dirección hacia las áreas operativas. En contrasentido reciben la información que los colaboradores presentan, la organizan, generan análisis con los que pueda presentar informes para retroalimentar a la dirección y tomar decisiones. La calidad y cantidad de información obtenida suele ser mejor cuando se tienen equipos con colaboradores comprometidos, que tienen la capacidad y el interés por profundizar en las actividades que realizan e igualmente en retroalimentar a sus líderes para mejorar o sostener procesos e iniciativas.

Entrenar las habilidades blandas en jefes intermedios

Un equipo sólido no solo debe estar muy bien formado técnicamente, también debe contar con un conocimiento amplio de las habilidades y haber iniciado el camino para fortalecerlas. La manera de gestionar a los equipos y colaboradores ha tenido cambios profundos que nos han llevado desde la mera realización de una actividad hasta la generación de embajadores de marca. Esto ha implicado una evolución en la manera cómo interactúan las empresas, a través de sus mandos medios y cargos intermedios hacia las áreas operativas, buscando mucho más que el respeto por las normas y el cumplimiento de metas; el Gran objetivo en la dirección de hoy es lograr el compromiso por parte de los colaboradores, lo que podría entenderse como la existencia de satisfacción y pasión por la actividad que se realiza, cariño y empatía hacia la organización y, respeto y admiración hacia sus líderes; como se puede observar, el carácter de los seis factores mencionados son de carácter emocional, es decir, que apelan a las habilidades blandas y las sensaciones de las personas.

La carencia de alguna de estas emociones puede conllevar al desbalance del ambiente laboral para el empleado e iniciar un ambiente insano para el resto del equipo que termina afectando indicadores duros como la productividad, el rendimiento, el cumplimiento de metas y por supuesto, el presupuesto.

Líderes habiles emocionalmente

El entrenamiento de las habilidades blandas debe iniciarse por un reconocimiento emocional. A inicios de los años 2000 podía ser impensable que los empleadores debieran cuidar o interesarse al menos por la emocionalidad de sus colaboradores; en la década del 2010 era más común hablar de estos temas y en pleno año 2023 algunos sectores no terminan por materializar en acciones algo que lleva muchos años puesto en textos y discursos. La famosa inteligencia emocional que, dicho sea de paso, puede y debe ser entrenada es la capacidad para reconocer la emocionalidad propia y gestionarla. No es un proceso rápido pues debe hacerse consciencia primero y trabajar para desmontar creencias que se han tenido como ciertas por años y décadas; se puede llegar a una edad muy avanzada sin darse cuenta de la carencia a nivel emocional que se tiene y no entender aun las limitaciones que esta condición genera en la persona para poder comunicarse efectivamente, formar equipos e incluso ir por metas más grandes, aun teniendo el talento.

La escucha activa en mandos intermedios y cargos medios

Si bien, no es responsabilidad de un líder de equipos ser la doctora corazón de sus colaboradores, debe, en primer lugar, generar un interés auténtico por las personas y no podrá llegar a dicha autenticidad sin involucrarse desde la escucha activa, el respeto y la empatía por sus empleados. Aquí están las primeras grandes habilidades blandas que debe desarrollar un líder: la escucha activa, escuchar para entender, no para defenderse; y también aparece una contra-habilidad de inmediato, el ego. El ego lleva a las personas a responder instintivamente cuando se percibe la retroalimentación o las objeciones del otro como un ataque personal. Desmontar estos paradigmas de las personas y de sí mismo es posible solo si se llega a un nivel de confianza con el interlocutor: el colaborador no habla para justificarse y hacer quedar mal a su líder con los superiores, y el líder no habla para empapelarnos y despedirnos o ejercer una presión desmedida. Sin estos acuerdos es llegar a tener un nivel de confianza mínimo que permita trascender a conversaciones más enriquecedoras. 

Una vez se logra un nivel de conversación y de diálogo entre personas, más allá de los títulos y cargos, es posible generar las siguientes habilidades blandas en los líderes y colaboradores: la comunicación.

Comunicación en líderes intermedios

La comunicación o comunicación eficaz, es la capacidad de transmitir un mensaje utilizando las palabras adecuadas, para lo cual se debe tener conocimiento técnico de la idea a transmitir, manejo adecuado de la voz, hablar en público mirando a los asistentes o al grupo de trabajo confiadamente. Comunicar de una manera correcta es una habilidad que abruma a muchos líderes cuando se dan cuenta que carecen de ella y, acaba con otros cuando ni siquiera saben que existe o no reconocen que deben entrenarla. Nunca estará de más recomendar saludar amablemente a las personas, preferiblemente por el nombre si el tamaño del grupo lo permite, tampoco sobran gestos básicos como agradecer y pedir el favor de realizar una actividad, así como involucrar a las personas en la situación que se plantea, para bien o para mal. La honestidad y una actitud positiva son infaltables, se puede hallar en un escenario retador y turbulento, pero se debe entender que el equipo responderá primero que todo a las emociones que demuestre su líder; por lo que vale la pena asimilar la información que se va a brindar reduciendo al máximo posible los picos de emociones, ya sea negativa o eufórica. A la mayoría entender lo del trinomio cuadrado perfecto en el colegio porque no es fácil entender su aplicación a la vida diaria de las personas, esa desconexión reduce el interés y aumenta la complejidad del tema; lo mismo sucede con las reglas y los objetivos en los grupos de trabajo. Un líder debe capacitar técnicamente y ubicar a sus colaboradores en la realidad de la empresa, explicar cuáles son sus funciones y la importancia de una ejecución correcta. Esto es mucho más digerible para las personas que un reglamento o un número abstracto que, bien lo dicen los mismos empleados, solamente es un número o un papel.

Sensibilizar sobre las implicaciones que tiene el cumplimiento de las políticas y las metas en la situación de la compañía, en el trabajo de otra persona, comunicar los riesgos reales (no amenazas) que puede conllevar cumplir o no. Indicar qué pasa cuando se tienen cumplimientos parciales ayuda a quitar de la mente que todo es una catástrofe e incentiva el cumplimiento. Los regaños, llamados de atención y los reclamos solamente incentivan el incumplimiento. Aquí puede ser válido el “no pienses en un balón de futbol” – ¿en qué pensaste?

Ejemplos de comunicación con liderazgo

“Equipo quiero agradecer el inmenso esfuerzo que hicimos para lograr la meta, desafortunadamente no estamos en la mejor situación, llegamos al 70% de cumplimiento, pero estoy seguro/a que podemos llegar al 100% en la siguiente medición. Empecemos por revisar al detalle el informe y generamos ideas para implementar lo antes posible”.

“Equipo tuvimos un excelente rendimiento, nos han felicitado desde la dirección y quiero en primer lugar agradecerles y transmitirles la felicitación. Tenemos una meta aún más retadora este mes, pero entre todos vamos a idear las estrategias para cumplirla”.

Planteamiento de objetivos y metas para líderes

Transmitir la información es nada si no hay unos objetivos y un plan de acción. Cuando ya se comunicó la situación del área o la empresa y se tienen unos objetivos definidos para la misma, se deben distribuir de la manera más equitativa posible entre los integrantes. Se debe dejar de lado cualquier sesgo, sea favoritismo o aspereza, con los colaboradores. La distribución de las actividades para lograr los objetivos depende de muchas variables, pero hemos tratado de generar un marco en el que puedan establecerse la mayor cantidad posible de actividades. Teniendo el objetivo, se deben indicar las actividades que se desarrollarán para cumplirlos y generar un cronograma para las mismas. Plantear revisiones de seguimiento en períodos cortos, diario o máximo semanal, que no deje perder de vista el objetivo. Trabajar en procura de los objetivos tiene otra implicación relevante en el ambiente laboral para el equipo ya que se dejan de lado actividades que podrían ser “capricho del líder” y también evita “la excusa del colaborador”. Todos conoce la importancia de determinadas actividades y aportan en la consecución de las mismas, por lo que se crea una red colaborativa en la que el líder tiene un rol central de apoyo, se deja de lado la tarea/autoridad tradicional de mandar y revisar. Esto se configura como una ventaja para el líder, al estar involucrado en su operación tiene completamente claro lo que sucede; muchas veces los líderes no saben porque se incumplen las metas; peor aún, no saben porque si se cumplen; no obtienen información al detalle de sus operaciones por lo que les resulta técnicamente imposible tomar decisiones e implementar planes de mejora. También, pierden credibilidad ante sus colaboradores al plantear acciones sin un sustento real, que ellos si conocen, o incluso cuando ataca a sus empleados sin haberse acercado a ellos para obtener información; todo esto redunda en disminuir y acabar con la productividad de los equipos por la vía del desinterés: “que haga/diga lo que quiera”.